BAUSTELLE Wie sag ich’s der Förderin oder dem Projektpartner? – Schlechte Nachrichten überbringen
Niemand überbringt gern schlechte Nachrichten. Aber wenn Sie nicht drumherum kommen, FörderInnen oder ProjektpartnerInnen problematische Entwicklungen mitteilen zu müssen, kommt es darauf an, das wenigstens in angemessener Weise zu tun. Wir geben Tipps.
Ihr größter Trumpf
… ist Ihr Informationsvorsprung – Sie wissen etwas, dass Ihr Gegenüber noch nicht weiß. Diesen Vorteil können Sie nutzen, um erwartbaren Vorwürfen zu begegnen. Im Idealfall folgen Ihre Antworten dem Fragemuster: Wie konnte es dazu kommen, warum war das nicht bereits früher absehbar – und was passiert jetzt?
Sehr wahrscheinlich wird das Gespräch in angespannter Atmosphäre stattfinden. Es empfiehlt sich, diese nicht zusätzlich anzuheizen, indem Sie auf naheliegende Rückfragen erst umständlich Informationen zusammensuchen müssen. Vielmehr sollten bspw. Daten griffbereit und verständlich aufbereitet sein (verständlich vor allem für die Gegenseite).
Erliegen Sie auch nicht der Versuchung, schlechte Nachrichten sofort mit ein paar guten aufzupeppen. Ihr Gegenüber ist nicht dumm, und Sie riskieren, dass die mitgelieferten Lösungsideen im neuerlichen Groll der Projektpartnerin verbrennen. Überbringen Sie die Botschaft kurz, präzise und chronologisch. Benennen Sie die die Ursachen und dann die Auswirkungen, ohne sich in Details zu verlieren.
Im Vorfeld ist auch das erneute Studium von Verträgen und Abmachungen ratsam: Welche konkreten Maßnahmen, Ziele und Fristen sind festgehalten? Drohen Vertragsstrafen? Ergeben sich Folgeprobleme für Sie oder ProjektpartnerInnen?
Projektverantwortung zu besitzen heißt übrigens auch, dass Sie mittlere Probleme von echten Katastrophen unterscheiden können, und wissen, wann Förder- und ProjektpartnerInnen zu informieren sind, und wann nicht.
Klassische Fragen, die Sie beantworten können sollten
Warum läuft das Projekt schleppend, warum werden Termine gerissen? – Das Brisante einer solchen Informationen ist häufig weniger die Verzögerung an sich, sondern der Umstand, dass die Verschiebung erst im Nachhinein kommuniziert wird, weil alle hoffen, es ginge doch noch irgendwie (geht nie).
Sobald absehbar ist, dass sich Fristen nicht einhalten lassen oder Ziele verfehlt werden, sollte das auch angekündigt werden. Denn nur wenn alle Beteiligten frühzeitig informiert sind, sind auch noch Kurskorrekturen möglich – insbesondere im Erwartungsraster Ihres Gegenübers.
Wie viel wird die Sache denn teurer? – Gefragt ist eine konkrete Summe, die sich aus belastbaren Einzelposten zusammensetzt. Beide Seiten müssen wissen, über welche Zahlen geredet wird (Minimum und Maximum). Kurz, präzise, ohne Rumdruckserei.
Warum wird’s teurer, warum fehlen Ressourcen? – Erklären Sie schlüssig, warum jetzt alles anders ist als bei der ursprünglichen Kalkulation. Sie mussten Personal anstellen, weil jemand unerwartet krank wurde? Raummieten fielen höher aus als gedacht? Die Vermarktung des Angebots war aufwändiger? Die Zielgruppenansprache komplexer? Die Bedarfe doch andere als ermittelt? – Wenn Sie die Komplexität eines Projekts unterschätzt haben, braucht es nachvollziehbare Argumente, warum das so ist.
Sollte sich während der Problemanalyse herausstellen, dass es Ihrer Organisation schlicht an bestimmten Kompetenzen mangelt, könnten Sie die Förderin um Unterstützung oder Netzwerkhilfe bitten. Beschönigen Sie nichts, bleiben Sie ehrlich.
Wie kommt die Schieflage zustande? Und war das nicht absehbar?– Die Zielgruppe wird nicht erreicht, die Konkurrenz ist zu groß, andere arbeiten günstiger, die Maßnahme wurde insgesamt viel zu optimistisch geplant? – Auch die ausführlichste Bedarfs- und Umfeldanalyse enthält Risiken und Unwägbarkeiten. Erklären Sie, worin das spezifische Problem besteht, warum Sie das Risiko seinerzeit bewusst ausschlossen, und erklären Sie, wie Sie es zu lösen gedenken. Geben Sie Hinweise zum Ausmaß des Problems und wie Sie wieder auf Kurs kommen. Falls es an unscharfen Zielen lag, könnte es lohnend sein, gemeinsam in eine erneute Projektzieldiskussion einzusteigen. Wichtig ist, dass neben den Problemen gleichermaßen auch Lösungen zur Sprache kommen. Die Zielgruppe wurde bislang nicht erreicht – die Maßnahmen X, Y und Z werden das ändern …
Das Projekt lief nebenbei und geriet aus dem Blick? – Passiert vor allem bei umfangreichen Projekten, an denen viele Beteiligten oder gar externe KooperationspartnerInnen mitwirken oder bei Projekten, die immer wieder nach hinten priorisiert werden. Erliegen Sie gar nicht erst der Versuchung, die Schuld auf andere zu schieben. Beruhigend auf Ihr Gegenüber könnte wirken, wenn Sie einen neuen Zeitplan vorstellen, der die negativen Learnings einbezieht und einen lösungsorientierten Ausblick bietet.
Welche Optionen stehen zur Wahl? – Es gibt immer eine Alternative, nur ist diese oft mit Mehraufwand verbunden, zeitlich wie finanziell. Wenn die Auswahl “Projekt einstampfen” oder “Projekt dauert länger / wird teurer” lautet, sollten Sie abschätzen können, welche Varianten im Einzelnen existieren und was für Mehraufwände sich daraus jeweils ergeben. Verursacht eine Alternative höhere Kosten, können Sie überlegen, an welchen Stellen sich sparen lässt – Sie erwecken so immerhin den Eindruck, aktiv nach Einsparpotenzialen zu suchen. Womöglich bietet sich die Ansprache weiterer UnterstützerInnen an?
Das Überbringen der Nachricht
Das Mindeste, dass Ihr Gegenüber erwarten kann, ist eine persönliche Benachrichtigung. Und zwar von Ihnen selbst, und auf direktem Wege. E‑Mails und Briefe sind ungünstig, weil sie eine Einbahnkommunikation darstellen: Die Empfängerin kann nicht unmittelbar auf die Nachricht antworten und fühlt ggf. schon deswegen verschaukelt.
Schlechte Nachrichten sollten zum Gesprächseinstieg angekündigt werden; Sie erleichtern es Ihrem Gegenüber sich zu wappnen. Wenn davon auszugehen ist, dass Ihre Gesprächspartnerin schlechte Laune bekommt, vergegenwärtigen Sie sich wie schlecht deren Laune maximal werden kann, und rüsten Sie sich entsprechend.
Es gibt ProjektpartnerInnen, die vorbildlich mit Ihnen über gemeinsame Lösungen nachdenken werden; weitaus wahrscheinlicher jedoch ist, dass Ihr Gegenüber erstmal nach einem Schuldigen sucht. Haben Sie das Problem tatsächlich selbst verursacht, stehen Sie dazu. Die geklärte Schuldfrage wird das Gespräch erheblich abkürzen – Sie können so eher in die Lösungsdiskussion einsteigen.
Tipps und Beispiele, wie Sie funktionierende Angebots- und Projektlogiken für die Fördermittelakquise entwickeln, erklären wir auf www.wirkung-lernen.de bzw. im „Kursbuch Wirkung“, kostenfrei bestellbar unter www.kursbuch-wirkung.de.
Klassische Fragen, die Sie beantworten können sollten
Warum läuft das Projekt schleppend, warum werden Termine gerissen? – Das Brisante einer solchen Informationen ist häufig weniger die Verzögerung an sich, sondern der Umstand, dass die Verschiebung erst im Nachhinein kommuniziert wird, weil alle hoffen, es ginge doch noch irgendwie (geht nie).
Sobald absehbar ist, dass sich Fristen nicht einhalten lassen oder Ziele verfehlt werden, sollte das auch angekündigt werden. Denn nur wenn alle Beteiligten frühzeitig informiert sind, sind auch noch Kurskorrekturen möglich – insbesondere im Erwartungsraster Ihres Gegenübers.
Wie viel wird die Sache denn teurer? – Gefragt ist eine konkrete Summe, die sich aus belastbaren Einzelposten zusammensetzt. Beide Seiten müssen wissen, über welche Zahlen geredet wird (Minimum und Maximum). Kurz, präzise, ohne Rumdruckserei.
Warum wird’s teurer, warum fehlen Ressourcen? – Erklären Sie schlüssig, warum jetzt alles anders ist als bei der ursprünglichen Kalkulation. Sie mussten Personal anstellen, weil jemand unerwartet krank wurde? Raummieten fielen höher aus als gedacht? Die Vermarktung des Angebots war aufwändiger? Die Zielgruppenansprache komplexer? Die Bedarfe doch andere als ermittelt? – Wenn Sie die Komplexität eines Projekts unterschätzt haben, braucht es nachvollziehbare Argumente, warum das so ist.
Sollte sich während der Problemanalyse herausstellen, dass es Ihrer Organisation schlicht an bestimmten Kompetenzen mangelt, könnten Sie die Förderin um Unterstützung oder Netzwerkhilfe bitten. Beschönigen Sie nichts, bleiben Sie ehrlich.
Wie kommt die Schieflage zustande? Und war das nicht absehbar?– Die Zielgruppe wird nicht erreicht, die Konkurrenz ist zu groß, andere arbeiten günstiger, die Maßnahme wurde insgesamt viel zu optimistisch geplant? – Auch die ausführlichste Bedarfs- und Umfeldanalyse enthält Risiken und Unwägbarkeiten. Erklären Sie, worin das spezifische Problem besteht, warum Sie das Risiko seinerzeit bewusst ausschlossen, und erklären Sie, wie Sie es zu lösen gedenken. Geben Sie Hinweise zum Ausmaß des Problems und wie Sie wieder auf Kurs kommen. Falls es an unscharfen Zielen lag, könnte es lohnend sein, gemeinsam in eine erneute Projektzieldiskussion einzusteigen. Wichtig ist, dass neben den Problemen gleichermaßen auch Lösungen zur Sprache kommen. Die Zielgruppe wurde bislang nicht erreicht – die Maßnahmen X, Y und Z werden das ändern …
Das Projekt lief nebenbei und geriet aus dem Blick? – Passiert vor allem bei umfangreichen Projekten, an denen viele Beteiligten oder gar externe KooperationspartnerInnen mitwirken oder bei Projekten, die immer wieder nach hinten priorisiert werden. Erliegen Sie gar nicht erst der Versuchung, die Schuld auf andere zu schieben. Beruhigend auf Ihr Gegenüber könnte wirken, wenn Sie einen neuen Zeitplan vorstellen, der die negativen Learnings einbezieht und einen lösungsorientierten Ausblick bietet.
Welche Optionen stehen zur Wahl? – Es gibt immer eine Alternative, nur ist diese oft mit Mehraufwand verbunden, zeitlich wie finanziell. Wenn die Auswahl “Projekt einstampfen” oder “Projekt dauert länger / wird teurer” lautet, sollten Sie abschätzen können, welche Varianten im Einzelnen existieren und was für Mehraufwände sich daraus jeweils ergeben. Verursacht eine Alternative höhere Kosten, können Sie überlegen, an welchen Stellen sich sparen lässt – Sie erwecken so immerhin den Eindruck, aktiv nach Einsparpotenzialen zu suchen. Womöglich bietet sich die Ansprache weiterer UnterstützerInnen an?
Das Überbringen der Nachricht
Das Mindeste, dass Ihr Gegenüber erwarten kann, ist eine persönliche Benachrichtigung. Und zwar von Ihnen selbst, und auf direktem Wege. E‑Mails und Briefe sind ungünstig, weil sie eine Einbahnkommunikation darstellen: Die Empfängerin kann nicht unmittelbar auf die Nachricht antworten und fühlt ggf. schon deswegen verschaukelt.
Schlechte Nachrichten sollten zum Gesprächseinstieg angekündigt werden; Sie erleichtern es Ihrem Gegenüber sich zu wappnen. Wenn davon auszugehen ist, dass Ihre Gesprächspartnerin schlechte Laune bekommt, vergegenwärtigen Sie sich wie schlecht deren Laune maximal werden kann, und rüsten Sie sich entsprechend.
Es gibt ProjektpartnerInnen, die vorbildlich mit Ihnen über gemeinsame Lösungen nachdenken werden; weitaus wahrscheinlicher jedoch ist, dass Ihr Gegenüber erstmal nach einem Schuldigen sucht. Haben Sie das Problem tatsächlich selbst verursacht, stehen Sie dazu. Die geklärte Schuldfrage wird das Gespräch erheblich abkürzen – Sie können so eher in die Lösungsdiskussion einsteigen.
Tipps und Beispiele, wie Sie funktionierende Angebots- und Projektlogiken für die Fördermittelakquise entwickeln, erklären wir auf www.wirkung-lernen.de bzw. im „Kursbuch Wirkung“, kostenfrei bestellbar unter www.kursbuch-wirkung.de.