Agil arbei­ten mit den Objec­ti­ve Key Results (OKR)

Objec­ti­ves and Key Results (OKR) ste­hen bei inter­na­tio­na­len Kon­zer­nen wie Goog­le hoch im Kurs, weil das Modell fle­xi­ble­res und ziel­ge­rich­te­te­res Arbei­ten in Teams verspricht. 

Wir erklä­ren, was es mit den OKRs auf sich hat und war­um sie auch für die Non-Pro­fits ein span­nen­des Modell sind. 

Grund­idee von Objec­ti­ves and Key Results

Das Grund­prin­zip der OKRs ist schnell erklärt: Ein Team bestimmt gemein­sa­me Zie­le, die soge­nann­ten Objec­ti­ves. Die­se Zie­le sind eher abs­trakt und mög­lichst moti­vie­rend, bspw. eine höhe­re Kun­den­zu­frie­den­heit mit dem Unter­neh­men. Anschlie­ßend wer­den die­sen über­ge­ord­ne­ten Zie­len pas­sen­de Key Results zuge­ord­net. Dabei han­delt es sich um kon­kre­te und ambi­tio­nier­te Mei­len­stei­ne, die idea­ler­wei­se mess­bar sind. 

Im Fall der Kun­den­zu­frie­den­heit könn­te ein Key Result bedeu­ten, dass z.B. min­des­tens 80 Pro­zent der Kund*innen posi­ti­ves Feed­back geben. Aus den Mei­len­stei­nen erge­ben sich dann wie­der­um kon­kre­te Arbeits­auf­trä­ge, die die Team­mit­glie­der selbst­stän­dig ent­wi­ckeln und durchführen. 

Alle drei Mona­ten über­prüft das Team den Fort­schritt:

• Wel­che Mei­len­stei­ne konn­ten erreicht wer­den, wel­che nicht?
• Was braucht das Team zur Errei­chung der Mei­len­stei­ne, was steht viel­leicht im Weg?

Nach der gemein­sa­men Refle­xi­on wird dann der Plan für die nächs­ten drei Mona­te ange­passt. Zie­le ändern sich dabei in der Regel nicht, sehr wohl aber die Meilensteine. 

„Die Ziel­grup­pe, die am meis­ten von OKRs pro­fi­tiert, sind ergeb­nis­ori­en­tier­te Teams, die im Zustand der Unsi­cher­heit arbei­ten”, sagt Dr. Dani­el West­phal von even­ture, einem Bera­tungs­un­ter­neh­men, das sich auf digi­ta­le Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­se in Unter­neh­men spezialisiert. 

Vor­tei­le von Objec­ti­ves and Key Results

Der Mehr­wert von OKRs liegt auf der Hand: Die Metho­de regt zum krea­ti­ven Aus­tausch an. Gemein­sam die Zie­le zu bestim­men, stärkt den Zusam­men­halt und sorgt dafür, dass alle Team­mit­glie­der in die­sel­be Rich­tung lau­fen – auch wenn sie teil­wei­se unab­hän­gig von­ein­an­der arbeiten. 

Die regel­mä­ßi­gen, alle drei Mona­te statt­fin­den­den Tref­fen bie­ten den Raum, um Erfol­ge und Miss­erfol­ge mit­ein­an­der zu tei­len und von­ein­an­der zu lernen. 

Ent­schei­dend: posi­ti­ve Grund­hal­tung im Team

Objec­ti­ves und Key Results soll­ten nicht von oben ver­ord­net wer­den. Zwar ist es not­wen­dig, dass Füh­rungs­per­so­nen sie unter­stüt­zen und dass sie zur Orga­ni­sa­ti­on pas­sen. Gleich­zei­tig müs­sen sie aber auch von den Team­mit­ar­bei­ten­den getra­gen werden. 

„Mit der Metho­de kann ein Unter­neh­men Kern­the­men wie Agi­li­tät und Frei­heit rela­tiv nied­rig­schwel­lig ein­füh­ren. Eine wich­ti­ge Vor­aus­set­zung, damit das Gan­ze funk­tio­niert, ist aller­dings ein Grund­ver­trau­en und eine Kul­tur der Par­ti­zi­pa­ti­on im Unter­neh­men”, sagt West­phal. Es geht bei den OKRs nicht nur dar­um, ein aktu­ell moder­nes Instru­ment anzuwenden. 

Ohne Mut und Wil­le zu Ver­än­de­rung geht es nicht. Denn die Grund­idee von OKR kann die Logik von man­chen Unter­neh­men erst ein­mal gehö­rig auf den Kopf stel­len: ​„Zuerst ein­mal ist es wich­tig, dass allen Mit­ar­bei­tern ganz klar ist, war­um das Unter­neh­men ein Ziel errei­chen möch­te und wie der Erfolg gemes­sen wird. Denn Mess­bar­keit bezieht sich hier nicht auf die kon­kre­ten Hand­lun­gen des Teams. Viel­mehr muss gemes­sen wer­den, ob die Hand­lun­gen ihre beab­sich­tig­te Wir­kung erzielt haben. Ist die­ses Umden­ken von der Hand­lung zur Wir­kung erst­mal gesche­hen, dann ist die Metho­de dahin­ter schon fast aus­tausch­bar. Es geht also mehr dar­um, am Mind­set zu arbei­ten, als sich eine bestimm­te Metho­dik einzukaufen.” 

Wir­kungs­ori­en­tie­rung & Objec­ti­ve Key Results – Geschwis­ter im Geiste?

Die Par­al­le­len von OKRs und Wir­kungs­ori­en­tie­rung sind deut­lich: Sich mit klar defi­nier­ten Zie­len einen Ori­en­tie­rungs­punkt zu set­zen, bevor sich dar­aus ein­zel­ne Ange­bo­te und Indi­ka­to­ren ablei­ten, ist auch ein zen­tra­les The­ma der Wirkungsorientierung. 

Anstatt nur über ein­zel­ne Out­puts zu dis­ku­tie­ren, rich­tet sich der Fokus auf die Ver­än­de­rung, die man bei der Ziel­grup­pe und in der Gesell­schaft errei­chen möch­te. Somit blei­ben einer­seits die Mis­si­on stets im Blick und die Ange­bo­te passgenau. 

Wer die­sen Pro­zess gemein­sam im Team durch­läuft, pro­fi­tiert dop­pelt: Die Team­mit­glie­der iden­ti­fi­zie­ren sich nicht nur stär­ker mit ihrer Arbeit. Sie zie­hen auch Nut­zen aus der gestie­ge­nen Trans­pa­renz, die durch regel­mä­ßi­ge und offe­ne Abstim­mun­gen entsteht. 

Ler­nen ist glei­cher­ma­ßen ein Kern­the­ma von Wir­kungs­ori­en­tie­rung und OKR. Für bei­de gilt: Durch den Aus­tausch in kur­zen regel­mä­ßi­gen Abstän­den ent­steht eine Lern­kul­tur, in der schei­tern zu einer wert­vol­len Infor­ma­ti­on für lau­fen­de Ver­bes­se­run­gen wird. 

„PHI­NEO arbei­tet mit dem wir­kungs­ori­en­tier­ten Steue­rungs­kreis­lauf“, so Dr. Fran­zis­ka Pfitz­ner-Eden von PHI­NEO, ​„und der funk­tio­niert ziem­lich ana­log zu den OKRs. Man plant gemein­sam ein Pro­jekt, setzt ein­zel­ne Bau­stei­ne um, ana­ly­siert inwie­fern Wir­kun­gen auf­ge­tre­ten sind und kommt dann wie­der an den Pla­nungs­tisch zurück. 

Mit Blick auf die Wir­kungs­zie­le, die man vor­her fest­ge­hal­ten hat, fragt man sich gemein­sam, wie man was bei der Ziel­grup­pe bewir­ken konn­te. Sind die erwünsch­ten Wir­kun­gen ein­ge­tre­ten, dann kann es so wei­ter­ge­hen. Wenn nicht, dann besteht jetzt die Chan­ce, aus Ver­gan­ge­nem zu ler­nen und es beim nächs­ten Mal ein­fach bes­ser zu machen.“ 

PHI­NEO arbei­tet seit fast zehn Jah­ren dar­an, Wir­kungs­ori­en­tie­rung in der Zivil­ge­sell­schaft zu ver­an­kern. Ben­ja­min Fraaß, der als lang­jäh­ri­ger Bera­ter bei PHI­NEO tätig ist, freut sich des­halb, dass Wir­kungs­ori­en­tie­rung auch in der Wirt­schaft immer mehr zum The­ma wird: ​„Wir beob­ach­ten mit gro­ßem Inter­es­se, wie die par­ti­zi­pa­ti­ve Hal­tung der Wir­kungs­ori­en­tie­rung durch Manage­ment-Tools wie OKR auch in der Wirt­schaft auf­ge­grif­fen wird. Gleich­zei­tig schau­en wir dar­auf, was wir aus der Wirt­schaft in den Non­pro­fit­be­reich zurück­über­set­zen kön­nen. Wir­kungs­ori­en­tie­rung und OKR ergän­zen sich dabei auf span­nen­de Wei­se. Wir blei­ben des­halb an den aktu­el­len Ent­wick­lun­gen dran und ent­wi­ckeln unser Modell mit dem Bes­ten aus bei­den Berei­chen ste­tig weiter.” 

5 Vor­tei­le von Objec­ti­ve Key Results

1. Team­mit­glie­der füh­len sich in die stra­te­gi­sche Aus­rich­tung ein­ge­bun­den und iden­ti­fi­zie­ren sich mit den gemein­sa­men Zielen.
2. Dadurch, dass alle sich mit ihren Ideen ein­brin­gen kön­nen, pro­fi­tiert das Team von der Viel­falt der Perspektiven.
3. Ler­nen, Ver­trau­en und eine ange­mes­se­ne Feh­ler­kul­tur in der Orga­ni­sa­ti­on wer­den gestärkt.
4. Alle drei Mona­te kön­nen die Mei­len­stei­ne neu aus­ge­rich­tet wer­den. Das macht die Pla­nung dynamisch.
5. Wenn OKR über­grei­fend für meh­re­re Teams ein­ge­führt wird, macht Silo-Den­ken Platz für mehr Ver­ständ­nis für die Arbeit von ande­ren Teams.

5 Nachtei­le von Objec­ti­ve Key Results

1. Der Pro­zess kos­tet ggf. am Anfang mehr Zeit für die Ziel­ent­wick­lung und die Teamtreffen.
2. Zu ambi­tio­nier­te Mei­len­stei­ne kön­nen Team­mit­glie­der demo­ti­vie­ren, wenn sie auf Dau­er nicht erreicht werden.
3. OKR funk­tio­niert nur, wenn das gan­ze Team über alle Hier­ar­chie­stu­fen hin­weg dahin­ter steht.
4. OKR zu ver­ste­hen und zu ver­in­ner­li­chen, kos­tet Zeit, Geld und Nerven.
5. Trans­pa­renz muss gewollt und erlaubt sein. Je mehr Infor­ma­tio­nen nicht im Team geteilt wer­den dür­fen, des­to weni­ger gut funk­tio­niert die Methode.