Wir­kungs­ori­en­tie­rung ist mehr als nur die Wirkungstreppe

„Wir haben ein Mons­ter erschaf­fen – alle wol­len immer nur Wir­kungs­trep­pen aus­fül­len!” – Die­se flap­si­ge Aus­sa­ge einer Kol­le­gin bringt das Dilem­ma unse­rer Wir­kungs­trep­pe auf den Punkt. – Ein Kom­men­tar von Jonas Fathy, Lei­tung Groß­spen­den­be­ra­tung & Wir­kungs­ana­ly­se bei PHINEO.

Die Wir­kungs­trep­pe, die wir mit dem ​„Kurs­buch Wir­kung” vor elf Jah­ren in die Brei­te getra­gen haben, wird häu­fig als All­zweck­me­tho­de für Wir­kungs-Fra­gen ver­stan­den. Dies ver­kürzt jedoch die Sicht auf das kom­ple­xe The­ma der Wirkungsorientierung.

Die Wir­kungs­trep­pe erklärt sehr gut, wie man über Wir­kung nach­den­ken kann. Sie macht ins­be­son­de­re den zen­tra­len Unter­schied deut­lich zwi­schen dem, was man tut und dem was man bewirkt. 

Die­se bewuss­te Reduk­ti­on kom­ple­xer Zusam­men­hän­ge macht die Zusam­men­hän­ge zudem bes­ser begreif­bar – so weit in der Theo­rie. Die Rea­li­tät aber ist viel­schich­ti­ger. Wir­kun­gen ent­ste­hen durch ein Zusam­men­spiel vie­ler Fak­to­ren und die­se Gemenge­la­ge lässt sich sel­ten ein­fach so erklä­ren.

Beson­ders bei der Betrach­tung von Orga­ni­sa­tio­nen als Gan­zes stößt die Wir­kungs­trep­pe an ihre Gren­zen. Hier bie­ten Model­le wie die Theo­ry of Chan­ge einen bes­se­ren Ansatz, auch wenn sie zunächst abschre­ckend wir­ken kön­nen. Die Wir­kungs­trep­pe kann jedoch ein ers­ter Schritt sein, der zu einer umfas­sen­de­ren Wir­kungs­lo­gik führt.

Wir­kungs­ori­en­tie­rung bedeu­tet, eine Unter­neh­mung kon­ti­nu­ier­lich mit Blick auf die Wir­kung aus­zu­rich­ten und zu steu­ern. Dies immer mit dem Ziel, posi­ti­ve Wirkun­gen zu ver­grö­ßern und auch unge­woll­te oder nega­ti­ve Wir­kun­gen zu vermindern.

Weil Steue­rung aus der Betriebs­wirt­schaft bekannt ist, wol­len vie­le unse­rer Kund*innen als Ers­tes die Wir­kung ihrer Pro­jek­te mes­sen. So nach­voll­zieh­bar das ist, ​„Mes­sung” (wir spre­chen lie­ber von der Ana­ly­se) ist einer der letz­ten Schrit­te im Wir­kungs­kreis­lauf, nicht der erste.

Anders als in der Betriebs­wirt­schaft, müs­sen wir bei Wir­kung zunächst klä­ren, was wir in den Fokus neh­men wol­len: Was ist die Visi­on und Mis­si­on unse­rer Unter­neh­mung? Wel­chen Bedarf wol­len wir bei wel­cher Ziel­grup­pe decken? War­um tun wir, was wir tun?

Die­se grund­le­gen­den Fra­gen sind der Start­punkt jeder wir­kungs­ori­en­tier­ten Arbeit. Sie bestim­men den Pur­po­se und die Rich­tung einer Unter­neh­mung. Auf die­ser Basis ent­steht eine Wir­kungs­lo­gik, die dann mit kla­ren Indi­ka­to­ren ver­se­hen wer­den kann. Erst dann wird Ana­ly­se („Mes­sung”) machbar.

All das ist stra­te­gi­sche Arbeit, für die es kei­ne all­ge­mein­gül­ti­ge Vor­la­ge geben kann. Ein­fach eine Wir­kungs­trep­pe aus­zu­fül­len oder gar auf vor­ge­fer­tig­te Ant­wor­ten zu hof­fen, greift hier oft zu kurz. Wir­kungs­ori­en­tie­rung ist ein Pro­zess der stän­di­gen Refle­xi­on und Anpas­sung dar­an, wie unse­re Ziel­grup­pe auf unse­re Akti­vi­tä­ten reagiert – kurz: wie wir auf sie wirken.

Die Wir­kungs­trep­pe bleibt dabei ein nütz­li­ches Modell, aber sie ist nicht die allei­ni­ge Lösung für wir­kungs­ori­en­tier­tes Arbei­ten. Die Ent­wick­lung stra­te­gi­scher Wirk­zie­le ist zen­tra­ler Bestand­teil des Kern­ge­schäfts einer Orga­ni­sa­ti­on und erfor­dert Bedacht und Auf­merk­sam­keit. Wir­kungs­trep­pen kön­nen der Anfang sein, aber nicht das Ende der Reise.